Teoria de Restricciones

Equipo 5

Historia de la TOC

A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa época General Motors usa la TOC.

Eli Goldratt es el creador de la TOC (Theory Of Constraints), la Teoría de Restricciones.Desde 1975 ha trabajado continuamente en las reglas, conceptos y herramientas para un verdadero proceso de mejora continua.

El más grande mérito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos en la TOC de diversas partes del mundo, es haber encontrado una forma lógica y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos y diagramas lógicos que nos permiten optimizar y adecuar distintas herramientas técnicas y de gestión para ser usadas por cualquier persona.

¿Que es el TOC?

La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.), ésta busca generar continuamente más de la meta de un sistema.

El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño ó giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomo como base el método Socrático.

La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o sentido común.

Principios de la TOC

Para poder comprender los principios de la filosofía Goldratt describió nueve reglas de programación de la producción
1. No equilibre la capacidad, equilibre el flujo.
2. El nivel de utilización de un recurso sin cuello de botella no se determina por su propio potencial sino por alguna otra restricción del sistema.
3. La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa.
4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema.
5. Una hora ahorrada en un no embotellamiento es un espejismo.
6. Los cuellos de botella rigen tanto el throughput o demanda atendida como el inventario en el sistema.
7. El lote de transferencia no puede y, muchas veces, no debe ser igual al lote del proceso.
8. Un lote de proceso debe ser variable tanto a lo largo de su ruta como en el tiempo.
9. Las prioridades pueden fijarse únicamente examinando las restricciones del sistema. El plazo se deriva del programa. (Eliyahu & Goldrat, 208)

Principios de restricciones

Óptimo global versus óptimo local: Lucha contra la estructura jerárquica piramidal clásica. Como primer principio hay que considerar que los departamentos no deben ser islas independientes donde se mida solo por su productividad local.

Contabilidad de costes clásica: En una gran empresa donde haya muchas líneas de productos, es posible que alguna línea salga no rentable desde el punto de vista de costes clásico. (Eliyahu.Goldrat, 2015)

Balancear el flujo: Trabajar con punto de partida los cuellos de botella (puntos en los que los recursos utilizados limitan el flujo de la empresa).

La utilización y la activación de un recurso: La activación de un recurso no lleva a la empresa a obtener el mejor resultado la puede conducir a la indiligencia desde el punto de vista económico.

El nivel de utilización de un recurso no determinado: La utilización de la fábrica debe ser basada en un flujo que pueda absorber el mercado y que internamente optimice los cuellos de botella.

Una hora perdida en un curso restrictivo: El tiempo perdido del cuello de botella tiene un impacto sobre el “Lead Time” de la fábrica, impidiendo que la empresa haga entregas “Just Time”(Poma, 2018)

Implementación

El resultado de implemetar la TOC corectamente deriva en los siguientes aspectos:

1. Tiempo de Entrega: una reducción del 69%
2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%
3. Niveles de inventario: reducción del 50%
4. Ingresos: incremento del 68%

1.- Identificar las restricciones del sistema

Una restricción es una variable que condiciona el flujo de producción, Cualquier tipo de sistema y su meta, podremos encontrar las restricciones pues hay unos pocos elementos que determinan su capacidad.

TIPOS DE RESTRICCIONES

Restricciones de mercado: el mercado limita la demanda, satisfacer la demanda depende de la capacidad del sistema.

Restricción de materiales: la producción se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad

Restricciones de capacidad: es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida.

Restricciones logísticas: restricciones propias del sistema de planeación y control de producción

Restricciones administrativas: son estrategias y políticas definidas por la empresa que perjudican todas las decisiones relacionadas con la manufactura. Se pueden producir dos situaciones. 1.- sub-optimización del sistema. 2.- agravar el efecto de otras restricciones

Restricciones conductuales: actitudes y comportamientos del personal

2.- explotar las restricciones del sistema

Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. Mejorando su desempeño hacia la meta.

Una vez identificada la restricción en la producción, se pretende explotarla haciendo mejoras, sin necesidad de invertir dinero en modificar su capacidad.

3.- subordina todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: debido a la decisión del paso anterior; una determinada limitación puede verse obligada a parar su trabajo si los recursos no limitados (la gran mayoría) no le suministra los componentes que necesita. En el sentido opuesto también será perjudicial para el conjunto de la organización de recursos no limitados y, por tanto, con exceso de capacidad, suministren a la limitación más componentes de los que esta pueda procesar “en el caso de que una maquina no cuello de botella que proporcione componentes a una que, si lo es, - todos aquellos suministrados en exceso se convertirán en inventario”.

4.- Elevar la restricción: esto significa superar las restricciones marcadas por su falta de capacidad. Una vez realizados los pasos anteriores, es posible que a fuerza de mejorar la utilización de la limitación, o de incrementar si capacidad, esta haya desaparecido. Ello no constituye el final del proceso de mejora continua perseguido, puesto que darse la situación mencionada aparecerá una nueva restricción en algún otro lugar de la organización.

5.- Cierra el ciclo de mejora continua: ahora se buscara una nueva restricción que sera nuestro nuevo cuello de botella para mejorar la productividad.

Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras quánticas, a través del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto físico del sistema. Es un Proceso de Mejora Continua.

¿COMO ESTA TEORÍA NOS PERMITE GESTIONAR EFICIENTEMENTE UN PROCESO PRODUCTIVO?

La TOC parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier cadena siempre está determinado por la fuerza de su eslabón más débil, por lo que los directivos deberían dedicar sus esfuerzos en localizarlos y enfocar la dirección global de la organización basándose en ellos. Estos eslabones son denominados en TOC restricciones o limitaciones del sistema y se definen como aquellas partes débiles de la organización que le impiden acercarse a la meta. La premisa básica de TOC es que la salida del sistema está determinada por sus restricciones, identificando tres grandes categorías:

Restricciones de recursos interna: éste es el clásico cuello de botella, pudiendo ser una máquina, un trabajador o incluso una herramienta.

Restricciones de mercado: cuando la demanda del mercado es menor a la capacidad de producción. En este caso el mercado dicta el ritmo de la producción.

Restricciones de política: una política que rige la tasa de producción, por ejemplo: una política de no trabajar horas extras.

La solución propuesta del OPT para la producción es hacer que el recurso cuello de botella (CB) sea el que marque el ritmo de la programación de la producción. Con ello, se evitará el incremento de inventarios innecesarios, consiguiendo además, los mismos ingresos netos. Si se acepta lo anterior, debe procederse como sigue: primeramente, no hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino de intentar equilibrar el ritmo de producción de los recursos no cuello de botella (NCB) al ritmo que marca la limitación del (CB) y, en segundo lugar, debe intentarse elevar la capacidad de éste hasta que se logre un equilibrio con la demanda del mercado. En la mayoría de los casos, incrementar la capacidad de un determinado centro de trabajo que es cuello de botella (CB) no tiene por qué significar la adquisición de más capacidad, sino la utilización más racional de la existente.(Carlos Artola Grados, 2004)

BIBLIOGRAFIA

Eliyahu, & Goldrat. (208). Teoria de restricciones. En U. P. Salestina.

Eliyahu.Goldrat. (5 de 3 de 2015). La meta. Obtenido de https://leanmanufacturing10.com/toc

Poma, J. (4 de 06 de 2018). principios y teoria de restricciones. Obtenido de https://www.scoop.it/topic/analisis-cuantitativo-en-los-procesos-organizativos/p/4029891703/2014/10/15/principios-y-caracteristicas-de-la-teoria-de-restricciones-tdr

Carlos Artola Grados. (2004). Modelo DBR en procesos productivos – Aplicando la teoría de restricciones. LIMA – PERÚ.

Goldratt, Eliyahu y Cox, Jeff,-1998 - La Meta, un proceso de mejora continua, México, SegundaEdición. Ediciones Castillo